Sensitive Führung im Kontext zeitgemäßer Führung
Sensitive Führung – Kaum jemand steht an der Bruchkante der Zeit mehr in der Kritik als Führungskräfte. Man wirft ihnen Verwalten und Moderieren vor. Echte Führung im Sinne von Gestalten, von Entscheidungen treffen, von Verantwortung dafür übernehmen, von Vorausdenken und von reflektierender Selbstführung hat echten Seltenheitswert.
Dass wir bereits am Weg in eine neue Realität sind, zeigt eine selten dagewesene Multikrisensituation. Sie ist jedenfalls für jene selten, die diese Krisen in der geballten Ladung noch nie erfuhr. Die neue Realität zieht sich vom Persönlich-Individuellen bis zum Globalen durch. An dieser Bruchkante zeigt sich, dass der alte Führungsstil, der sich primär an Zahlen, Daten, Fakten, am reinen Verstand orientiert und wo Teilhabe und Mitarbeiter mehr als Objekt wahrgenommen werden, mit denen man hantiert und seinen Profit steigert, passé ist. Agilität ist mehr als nur ein Schlagwort und gilt für allen, für Führende und für Geführte. Verstand und Gefühl müssen im Ausgleich sein, um wirkungsvoll angewendet werden zu können. Das Wissen, wann was in welcher Dosierung zum Tragen kommt, mag – vielleicht – eines der großen Erfolgsgeheimnisse unserer Zeit sein.
Doch wie sieht es mit der Veränderungsbereitschaft in den Führungsetagen aus? Wie sieht es damit aus, zu entscheiden und hinterher bereit zu sein, die Verantwortung für diese Entscheidung und deren Folgen zu übernehmen? Wie sehr ist Gestaltung noch möglich? Welche Voraussetzungen braucht man als Führender und als Geführte, um die große Klippe gut zu meistern? Wie sieht es mit der Verantwortungsübernahme aus? Und – was ist bei Eigenverantwortung noch alles möglich?
In diesem Beitrag wird dargelegt,
was das aktuelle Führungsumfeld ist, was Führung heute bedeutet und was Führung als Gestaltungsaktivität zukunftsgerichtet bedeuten muss. Es wird umschrieben, welches Element zu zeitgemäßer Führung hinzukommen muss. Dazu wird das Konzept der sensitiven Führung, das den Menschen wieder als Subjekt betrachtet, mit allen Stärken und Schwächen, das dem Gefühl Raum gibt und die Mitmenschlichkeit in gelebter Weise umfasst, vorgestellt. Damit kommt eine Art Gegengewicht oder ein zweiter Pol stärker ins Spiel. Es werden Möglichkeiten zum Erlernen von sensitiver Führung vorgestellt. Zum Abschluss wird auf die Notwendigkeit einer Verbindung von faktenbasierten und sensitiver Führung eingegangen.
Methodisch basiert dieser Beitrag
auf einer Analyse der gängigen Führungskräfteliteratur und zum Führungsumfeld. Ferner fließen Erfahrungen der Autorin als Führungskraft im universitären Bereich und im militärischen Bildungsbereich über mehr als 20 Jahre und als Beraterin von Führungskräften ebenso lang ein. Ferner analysierte sie über 20 Jahre die Internationale Ordnung und ihre Transformation, beschäftigte sich intensiv beratend und lehrend mit Geopolitik, Strategie und strategischer Führung. Zudem ist sie auch Unternehmerin und damit direkt von den aktuellen Geschehnissen betroffen. Auch diese Erfahrungen fließen ein.
Der Mehrwert des Beitrags
liegt in der umfassenden Skizzierung des aktuellen Führungsumfelds, das oft nur schlagwortartig dargestellt wird und der Komplexität zu wenig gerecht wird. Ferner liegt ein Mehrwert in der Darstellung eines Iststands von Führungsstilen und -methoden; zudem wird eine neue Führungsmethode skizziert, die auch einen neuen Weg zum Führen aufzeigt. Damit hat man einen konzisen Überblick zum Themenbogen Führungsumfeld und mögliche Führungsstile bzw. Methoden. Ferner wird die Verbindung von Führung, Bewusstsein und Spiritualität in einer lebbaren Weise – jenseits des Achtsamkeits- und Meditationsbooms als Mehrwert – präsentiert.
Ziele des Beitrags sind,
Das Führungsumfeld darzustellen und auszudeuten, Führung als Konzept darzulegen und Alternativen zu gängigen Führungsmethoden und Führungsstilen aufzuzeigen; diese werden vorgestellt und kritisch hinsichtlich der Anwendungsmöglichkeiten analysieren; zudem werden weitere Schritte zu zeitgemäßer Führung unter Berücksichtigung sensitiver Führung aufgezeigt.
All das erfolgt in einer überblickhaften, konzisen und verständlichen Weise, die auch Laien inspirieren soll, sich näher mit sensitiver Führung – und in weiterer Folge mit zeitgemäßer Führung als Führende und als Geführte auseinanderzusetzen.
Das aktuelle Führungsumfeld: Chaos, Zusammenbrüche und scheinbar nur wenige Lichtblicke
Die aktuelle Lage in den 2020er Jahren zeichnet sich durch eine sogenannte Multikrisenlage aus. Die Pandemie im globalen Ausmaß, der Krieg in der Ukraine, einhergehend mit einer veritablen Wirtschaftskrise, die kaum eine Branche unbeeinflusst lässt, das veränderte Zinsgefüge, eine Inflation, deren Umfang vielen nicht mehr geläufig ist, ein weiterer Krieg im Nahen Osten, dessen Ende nicht absehbar ist. Wetterkapriolen, Klimawandel, Ernteausfällen, geschlossene Lines of Transportations, Branchenkrisen, die multiple Ursachen haben, gekappten Lines of Communications (mit und ohne Starlink)… man kann diese Ketten an Ereignissen und Prozessen noch länger weiterspinnen und landet in einem Doomsday Szenario.
Der Weltuntergang ist im vollen Gange.
Nun mag dies auf den ersten Blick gar nicht so falsch sein. Die sogenannte alte Welt, die uns seit Jahrzehnten vor allem in Europa bestens vertraut war und die wir auch liebgewonnen haben, ist seit Jahren am Zerbröckeln. Nur wird dieses Bröckeln auch evident sichtbar und fühlbar. Dazu muss man gar nicht besonders spirituell sein oder gar in Weltverschwörungstheorien verfallen. Die fast 200 Jahre dominierende kapitalistische Lebensweise, das bekannte Verständnis von Demokratie, unser Wohlfahrtsverständnis, gekoppelt mit einem markanten demografischen Wandel, Flüchtlingsströmen und digitalen Entwicklungen, die neue Welten eröffnen, markieren einen kumulativen Kipppunkt des Gesamtsystems. Betroffen davon ist, mal mehr, mal weniger, die gesamte Menschheit. Durchaus zeigt sich einen Nuancierung und Differenzierung in dieser Betroffenheit. Der Grundtrend des tiefen Wandels ist jedoch generisch und kollektiv fühl- und wahrnehmbar.
Es ist objektiv und gefühlt feststellbar, dass wir an der Bruchkante zwischen zwei Zeitaltern stehen. Neue Wertegerüste müssen gefunden werden, um eine neue Orientierung anzubieten. Sinnfindung muss einen neuen Spinn in der Tiefe erfahren. Alter Wein in neuen Schläuchen funktioniert aus vielerlei Gründen nicht mehr. Kurzzeitige Beruhigungspillen wirken eben nur kurzzeitig.
Vielmehr geht es um gerechtfertigte Wertschätzung, Anerkennung und um Respekt … Jenseits der Woke-Bewegung und der mentalen öffentlichen Selbstentblößung aufgrund medialen Drucks.
Wir sind alle aufgefordert, endlich auf diesen Bruchkante hinzuschauen,
anstatt im Alten herumzudoktern und herumzupfrimeln, nur dass Veränderung, von der so gerne gesprochen wird, ja nicht hervortreten kann. Wenn Veränderung, die schon unter der Oberfläche wild brodelt, nach oben wie Magma eines Vulkanausbruchs drängt, ist Hinschauen und sich vorbereiten die weitaus zielführendere und rationalere Lösung.
Dies mag unangenehm sein, weil Altes schlicht nicht mehr taugt. Management by[1] irgendwas mag in den 1990er und Anfang der 2000er gut geklungen haben. Effizienz und Effektivität waren schon zur Zeit von Peter Drucker, einem der Management-Vordenker, in den 1960er Jahren wunderbare Schlagworte. Und – sie haben aus rein ökonomischer Sicht, die auf quantitatives Wachstum ausgerichtet ist und man von Human Capital schreibt und spricht, ihre Berechtigung. In den 2020er Jahren werden diese Konzepte immer wieder besprochen, vor allem weil der Kostendruck durch den Ukrainekrieg und die verteuerten Rohstoffe und Energie immens ist. Auch die angeheizte Inflation und die in manchen Staaten einsetzende Rezession zwingt Unternehmen, Effizienz und Effektivität wieder stärker zu beachten.
Doch es läuft in einer anderen Weise als dies bislang der Fall war. Wohl auch, weil qualifizierte Mitarbeiter Mangelware sind und sie daher einen stärkeren Hebel der Unternehmensleitung gegenüber haben. Forciert wird die Entwicklung durch einen markanten demografischen Wandel, der einen umfangreichen Personalwechsel mit sich bringt und bereits im vollen Gang ist. Der Druck durch überbordende Flüchtlingsströme macht viele Systemschwachstellen noch offensichtlicher.
Wenn jedoch die große Sinnsuche nach für viele dramatischen Veränderungen einsetzt, dann ist Management by ein Papiertiger.
Wenn der alte Führungsstil in eine toxische Führung übergeht, weil man alte Besitzstände mit aller Gewalt und ungesunden Machtansprüchen wahren will, dann ist die Bruchlandung nahezu vorprogrammiert.
Wenn der Führende durch Druck von Oben und von Außen gefordert ist, muss er spezielle Skills mitbringen. Den multiplen Druck durchzuwinken und an die Mitarbeiter weiter zugeben, ist weder fair, noch elegant. Wie kann man mit der Situation gestalterisch umgehen? Was macht gute Führung im Kern noch immer aus?
Bei Geführten zeigt sich der Druck in ähnlicher Weise. Es ist ein innerer Druck, der oft von Zweifeln, Selbstwertdefiziten, sich am falschen Platz befinden, ungelösten persönlichen Aspekten, Traumata und Bildungsdefiziten begleitet wird. Ergebnis ist eine gelegentlich nicht klar definierbare Unzufriedenheit. Man zieht weiter zum nächsten Job. Dazwischen ein bisschen quiet quitting (das ist eine innere Kündigung, der dann oft auch die faktische Kündigung folgt). Dann weiter ausprobieren. Job-Vagabunden könnte man diese Menschen nennen.
Doch die ungelösten inneren Aspekte holen sowohl den Führenden als auch den Geführten solange ein, bis beide hinschauen, was läuft. Und -oft ist man ja beides: Führender und Geführter.
Auch generationale Aspekte spielen eine immer größer werdende Rolle.
Die Babyboomer-Generation geht schrittweise in Rente. Die Generation Z, die viel diskutiert und noch viel zu wenig verstanden wird, steigt mehr und mehr mit einem neuen Anforderungsprofil in den Arbeitsmarkt ein. Ob alles immer berechtigt ist, sei dahingestellt.
Was geschieht, ist, dass der Arbeitsmarkt seitens der Mitarbeiter und ihrer Ansprüche aufgemischt wird.
Auch Menschen nahe dem 50. und 60. Lebensjahr sind bereit, sich zu verändern. Vor allem wenn sie bereits einen Weg der eigenen Bewusstwerdung gehen und erkennen, was für sie in der Tiefe wichtig ist. Schreibendes Beispiel belegt dies. Keine noch so scheinbar sichere Leitungsaufgabe kann einen halten, wenn alles in einem nach Veränderung ruft. Kein Pensionsanspruch ist gut genug, um es um die Lebensmitte nicht nochmals mit etwas zu versuchen, das aus dem eigenen Herzen kommt. Man kann damit höchst erfolgreich, zufrieden und im Frieden mit sich sein. Karriere ist gut und schön – doch eben nicht alles. Das gilt nicht nur für die Generation Z!
Denn – was bedeutet Karriere, außer auf einer imaginären Leiter hinaufzuklettern? Zahlen, Daten und Fakten, Positionen, Scheinmacht, Scheinansehen … hat dann alleine keinerlei Wert mehr. Es geht um Sinnfindung, um Freude in der Gestaltung, um Selbstausdruck, um Bewusstsein – und um das Gehen des ureigenen Weges.
Viktor Frankl, ein österreichischer Neurologe und Psychiater, Begründer der Logotherapie und der Existenzanalyse, die vielfach auch als die „Dritte Wiener Schule der Psychotherapie“ bezeichnet wird, meinte eindrücklich: Der Wille zum Sinn bestimmt unser Leben! Wer Menschen motivieren will und Leistung fordert, muss Sinnmöglichkeiten bieten. Dabei geht es um die Förderung einer dem Leben zuwandten inneren Haltung. Sie umfasst die Persönlichkeit selbst und ihre Einstellung zu sinnstiftender Arbeit.
Frankl wird gerne als Wegbereiter eines gelebten Humanismus bezeichnet. Dieser kann auch für Führung in der aktuellen Lage als Orientierungsmaßstab dienen.
Was kann Führen heute bedeuten? Zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Führung als gestalterische Tätigkeit ist heute deutlich anspruchsvoller als in einer planbaren, relativ übersichtlichen Welt. Das mag nach Binsenweisheit und Allgemeinplatz klingen. Beide Gruppen, Führende und Geführte, sind an der genannten Bruchkante in einer Zwickmühle. Beiden sind oft die Hände gebunden. Sie wollen mehr als sie aufgrund diverser Regulative im Außen, jedoch auch aufgrund von inneren Hemmnissen, die sie nicht so recht benennen können, tatsächlich umsetzen.
Daher lohnt ein tieferer Blick in das Führungsverständnis und die möglichen Hindernisse. Daraus lassen sich auch gesunde Lösungen für alle Beteiligten ableiten.
Dies erfolgt in diesem Beitrag über einen scheinbaren Umweg. Es ist ein wenig so, als wenn man als Bildhauer einen Mamorblock hat und die Skulptur herausarbeitet.
Happywashing reicht nicht mehr. Es braucht richtig Substanz und Ehrlichkeit
Der Hype um die neue Arbeitswelt in Weichzeichnung, wo sich alle wertschätzen und liebhaben, ist ausgetanzt. Wer heute nicht ehrlich mit seinen Mitarbeitern umgeht und die Versprechen zum Einstieg nicht einlöst, muss damit rechnen, dass Menschen rasch wechseln.
Das mag an der Nachfrage liegen. Das mag auch daran liegen, dass Menschen sich nicht mehr so viel wie früher von Führenden und Organisationen gefallen lassen. Sie sind mündiger, bewusster, informierter und nicht mehr so leidensfähig und leidensbereit wie in Phasen der knappen Arbeitsplätze. Soziale Medien spielen in diesem Kontext auch eine nicht zu unterschätzende Rolle.
Arbeit ist heute für viele keine Experience im Sinne einer Selbsterfahrung. Arbeit ist auch keine Journey. Das kann man kaum jemand mehr verkaufen. Man muss als Unternehmen, als Führender klare Ansagen machen, die man einhält. Vor allem bei der reiferen Generation, die klar nachhakt, was zugesagt wurde und wie und wann es eingelöst wird. Die Angebote sind zahlreich. Daher geht man eher, als dass man sich anlügen und enttäuschen lässt.
Wer – vielleicht – weniger spektakuläre, jedoch ehrliche, substantiierte und transparente Angebote macht, mit Beispiel vorangeht und seine Zusagen auch einlöst, der braucht das Brimborium nicht.
Verstehen und Verständnis – ähnlich, jedoch nicht gleich.
Wahrscheinlich sind das zwei Begriffe, die oft missverstanden werden. Gelegentlich gehen sie auch im Arbeitsalltag unter. Man läuft schnurstracks aneinander auch im Kleinsten vorbei. Dabei geht es um das ehrliche Aufeinanderzugehen. Das kann gelegentlich mühsam sein. Vielleicht ist es auch nicht immer möglich, vor allem wenn rasch Entscheidungen getroffen werden müssen.
Führen und sich Führen lassen sind zwei Seiten von ein- und derselben Medaille. Sich zu verstehen, bedeutet noch lange nicht, dass man für die oft unterschiedlichen Positionen und Zwänge Verständnis aufbringen kann. Vor allem dann, wenn das Verständnis nach einem Kompromiss schreit. Doch es muss ein level of ambition sein, das auch eingelöst wird. Jeden Tag aufs Neue. Verständnis ist auch ein wesentlicher Aspekt von Empathie. Dazu finden Sie einen ausführlichen Teil etwas weiter nachstehend.
Unterschiedliche Führungsmodelle gehen von einem Idealzustand aus.
Manch einer sagt: Theorie ist Marx. Praxis ist Murks. Führungsmodelle haben ganz Unternehmensabteilungen und Universitätsinstitute über Jahrzehnte am Leben gehalten und ihnen viel Geld beschert.
Es gab nichts, was nicht verrückt genug war, um als Führungsmodell benannt zu werden. Ernsthaft und gelegentlich auch sarkastisch. Doch wie brauchbar sind die angebotenen Führungsmodelle für die Lage, in der wir uns befinden und noch einige Zeit befinden werden?
Heute ist die Ausnahme in einer Multikrisenlage über Jahre hinweg die Regel. Die Ausnahme vom Alten ist logischerweise das neue Normal. Alleine diese Feststellung lässt an den angebotenen Führungsmodelle größere Zweifel haben. Sie mögen passend gewesen sein. Doch heute gelten andere Anforderungen innerhalb einer Organisation. Zudem kommen Anforderungen von außerhalb.
Menschen haben zusätzlich deutlich veränderte Ansprüche an Führungskräfte. Das gilt nicht nur jüngere Menschen. Wenn die objektive Komponente auf einer Seite (im Regelfall jene der Führenden) mehr Bedeutung hat als die subjektive Komponente auf der anderen Seite (Mitarbeitende und Geführte), dann ergibt es ein sogenanntes Delta, das es zu überbrücken gilt. Wenn man weiter miteinander will.
Gestalterisches Führen heute, morgen und übermorgen muss sich dem Ausgleich von objektiven und subjektiven Komponenten widmen und dies auch im gelebten Führungsalltag einlösen.
Selbstführung und Selbstreflektion – guter Rat ist oft teuer
Wie sieht es mit den Selbstführungskapazitäten aus – sowohl beim Führenden als auch bei Geführten? Wir haben Tonnen an digitalen Regalen, die bestens gefüllt mit Ratgeberliteratur ist. Berater und Coaches verdienen sich die berühmten goldenen Nasen. Die spirituelle Szene boomt. Der Esoterikmarkt ist zu einem Milliardenmarkt geworden. Die Stars mit einfachen Rezepten kommen und gehen. Warum auch nicht? Manches davon war brauchbar, gab Impulse und regte zu Veränderung an. Doch der berühmte „Elchtest“ findet in Krisen statt. Nicht im Normalalltag.
Wie findet man genau jenen Ratgeber in Person eines Coaches, dem man vertrauen kann und der einen auch tatsächlich weiterbringt? Gleich ob man Führender oder Geführter ist.
Selbstführung ist eine der zentralen Führungsaufgaben. Sie ist auch eine der herausforderndsten Aufgaben. Laufende Reflexion. Kritisches sich selbst Hinterfragen. Zeit für sich einsetzen. Vielleicht als Morgen- und Abendritual, wie dies schon beispielsweise die Stoiker empfehlen. Sich Hilfe von außen holen, um sich noch besser kennenzulernen.
All das fordert Ressourcen. Es fordert Mut. Denn die eigenen Abgründe können mitunter sehr tief sein. Die eigenen Zweifel und Ängste zeigen sich im unpassendsten Moment. Oder die eigenen Fehler und die Selbstuntreue zeigen sich dann, wenn man es niemals erwartet hat.
An einer gesunden Selbstführung führt kein Weg vorbei, wenn man gesund und heil das andere Ufer erreichen will. Das gilt für beide – für Führende und Geführte.
Was tun bei der allgemeinen Unhappiness? Ist das eine Führungsaufgabe?
Aus diversen aktuellen Umfragen wissen wir, dass Menschen auch in einem neuen innerhalb eines Jahres bereits unhappy sind und kündigen. Der sogenannte Personaldurchsatz ist enorm. Damit kommt keine natürliche Ruhe in ein Unternehmen und in ein Team. Werbung und Realität sind weit weg von deckungsgleich. Führungskräfte, so gut sie auch ausgebildet sein mögen und so viele emotionale und soziale Skills sie mitbringen mögen, können nicht alles zurechtbiegen. Was folgt, sind enormen Recruitingkosten. Zudem spricht sich auch im Unternehmen selbst Frustration herum. Oft kann die Führungskraft im Team nur wenig verändern (vielleicht situativ und im Einzelfall), weil die Abhängigkeit von der nächsthöheren Etage gegeben ist. Unternehmenspolicy – ein unschickes Schlagwort, weil es meistens nichtssagend ist.
Doch die allgemeine Unhappiness löst es nicht. Dafür braucht es im gestalterischen Führungselement schon etwas mehr. Es braucht auch die Berücksichtigung der subjektiven Komponente. Gefragt sind Ehrlichkeit und Authentizität, gekoppelt mit einem transparenten Wertegerüst. Befindlichkeiten zu managen, ist keine Führungsaufgabe. Ehrlichkeit, Authentizität und Werte hingehen sind zentrale Führungsaufgaben. Dazu muss man jedoch auch befähigt sein.
Ageism … alt gegen jung – eine völlig unpassende Ausspielerei
Dass ein generationaler Wechsel vorliegt und wir mittendrin sind, ist unbestritten und auch unbestreitbar. Wenn das Durchschnittsalter in Unternehmen im deutschsprachigen Raum bei etwas 40 Jahren liegt, wirkt der 55-Jährige very old. 60-Jährige sind dann Dinosaurier, die man mit gutem Wind und möglichst wenig goldenem Handshake loswerden will. Zumindest aus der Sicht deutlich jüngerer Mitarbeiter ist dies oft der Fall – ohne hier zu pauschalieren.
Alt raus und Jung rein. Diese Verzweiflungsbewegung von Führenden führt sehr oft dazu, das Wissen verloren geht, das man teuer von Außen einkauft – und die Schnittstellenprobleme gleich dazu. Wissensmanagement ist passé. Teamprobleme sind vorprogrammiert. Das Rentensystem erhält dadurch einen massiven Schlag in die Magengrube.
Gestalterisches Führen an der Bruchkante von zwei Zeitaltern sieht anders aus.
Was uns als Führende und Geführte heute noch bewegt, wenn wir über das aktuelle Führungsverständnis nachdenken …
Welche Rolle spielen Verantwortung, Eigenverantwortung und Vertrauen? Das sind wichtige Währungen im Umgang miteinander, vor allem wenn es schnell gehen muss. Führung bemisst sich weniger im Alltag als in Extremlagen. Und derer gibt es zur Zeit mehr als genug. Dabei geht es umso Eingemachte. Es geht um Bewusstsein und um das Selbstverständnis – als Führungskraft und als Geführte. Wir müssen immer beide Seite betrachten. Wenn beide in einem Roller Coaster leben, weil das Umfeld sie hin- und herwirft und der vielfältige Druck keinen klaren Kopf mehr ermöglicht, was dann bitte schön?
Wo bleibt das Gestaltungselement von Führung? Kommen wir so überhaupt heil ans andere Ufer und ins Neue?
Gibt es ein Minimum an Präsenz,
um als Team zusammenzuhalten und auch durch Extremlagen gemeinsam gehen zu können? Home-Office aus der Pandemiezeit hat sich für viele als Segen erwiesen – auf den ersten Blick. So konnte der Wertschöpfungsprozess weiterlaufen. Es war auch für viele eine enorme Belastung, weil die Situation so noch nie gelebt wurde. Man stelle sich vor: 2 Erwachsene und 2-3 schulpflichtige Kinder in einer Wohnung. Telefonieren, Zoomen, Terminarbeiten meistern, mit Kindern Hausaufgaben machen (über E-Learning und Fernunterricht – auch nicht eben etwas, das die meisten vorher üben konnten), kranke Kinder und Angehörige gegebenenfalls betrauen und den nebenher laufenden Alltag meistern.
Was eines der zentralen Erkenntnisse aus dieser Phase ist: Wir brauchen ein Minimum an persönlicher Begegnung. Sie ist anders als die digitale Begegnung. Keine ersetzt die andere. Beides muss möglich sein. Wir wissen dies aus zahlreichen Untersuchungen im Zuge der Pandemie, wie wichtig Sozialkontakte sind. Denn: Sozialkontakte machen sehr oft Produktivität möglich. Das dürfen wir nie vergessen.
Menschen in die Büros zu „zurückzutreiben“, wie diese große Unternehmen fast mit Gewalt im Sinne einer Kündigungsandrohung machen, ist eine Möglichkeit, jedoch nicht die optimale Variante. Oft ist dahinter auch die Angst verborgen, Menschen zu verlieren. Sie werden zu freidrehend. Sie sind nicht mehr kontrollierbar. Interessanterweise zeigt sich dieses Phänomen bei den sogenannten Tech-Giganten ganz besonders deutlich.
Wenn es in einem veränderten Führungsverständnis gelingt, das Gute von beiden Wegen herauszukristallisieren und lebbar zu machen – dann wäre das ein sehr hilfreicher Schritt – auch hin zu mehr Produktivität und Zufriedenheit.
Die Ausgangsfrage war, was Führen heute bedeutet.
Nach dieser Kurzskizze ist man versucht zu schreiben, dass Führen heute einem Gang durch Minenfeld gleicht. Eigentlich müsste man abraten, sich in eine Führungsposition zu begeben. Außer man ist machtgeil und gerne in den Boulevardmedien, die einen beim kleinsten Fehltritt mit erhobenem Zeigefinger begegnen. Später erfolgt dann die mediale Hinrichtung.
Gestalterisch agieren, Menschen mitnehmen, Ideen gemeinsam umsetzen, etwas bewegen für das große Ganze … alles nur mehr Illusionsblasen? …
Führen heute ist mehr denn je ein Prozess, in dem dauernd lernt,
Inhalte, Zahlen, Daten, Fakten, Menschen, menschliche Höhen und Abgründe, Glanzleistungen und Totalversagen. Man lernt, wie sich über Nacht das Aktionsfeld verändert und nichts mehr so war, wie es noch gestern Abend war. Man lernt, das scheinbar kleine Aspekte große Wirkungen haben und der Schmetterlingseffekt nicht nur eine Metapher ist. Man lernt, dass es alte Sicherheiten und Pläne nicht mehr gibt.
Es ist ein Fahren auf Sicht und ein dauerhaftes Lernen, wenn man heute führt.
Wer die alte Sicherheit fordert, ist eine schlichte Fehlbesetzung. Die Vergangenheit ist vergangen und sie kommt auch nicht mehr.
Offenheit, Bereitschaft immer etwas dazu zu lernen, sich selbst weiterentwickeln, als Mensch wachsen, ehrlich mit sich und mit anderen sein, einen inneren Wertekompass haben, dranbleiben können und wollen, Verantwortung übernehmen … Was wie Stehsätze aus dem Kalender auf den ersten Blick klingen mag, ist heute, morgen und übermorgen Realität.
Wie aus der Realität Wirklichkeit wird, d.h. wie diese Realität auf den einzelnen wirkt, ist individuell unterschiedlich. Genau da hat jeder einzelnen jedoch die Fäden in seinen Händen.
Sensitive Führung als lohnenswerte Alternative
Der Beitragstitel lautet „Sensitive Führung“. Bislang findet man dazu einiges zwischen den Zeilen in diesem Beitrag. Doch das ist so gewollt. Denn es gibt zahlreiche Wege, die zu einer zeitgemäßen Führung hinleiten. In diesem Beitrag wird sensitive Führung vorgestellt. Es ist ein Zugang, der dem Subjekt, dem Menschen in seiner Vielschichtigkeit und Vielfalt Raum und Bedeutung gibt. Der Mensch darf im ersten Schritt der sein, der er ist. Das hat nichts mit – wir tanzen jetzt unseren Namen – zu tun. Vielmehr darf der Mensch ankommen als der, der er ist. Ohne Bewertung. Ohne Be- und Verurteilung. Es geht um Verstehen und Verständnis.
Das ist für viele ein neuer Zustand – jenseits von Zahlen, Daten, Fakten, von performen müssen.
Sensitive Führung wird im ersten Schritt als unglaublich befreiend und entlastend empfunden. Es tut gut, vorerst einmal sein zu können. Ohne Müssen Müssen.
Die MINDCLEANSE®️-Methode als eine Möglichkeit für sensitive Führung
Sensitive Führung lässt sich am besten anhand eines konkretes methodischen Beispiels darstellen. Natürlich gibt es andere Zugänge. Doch für diesen Beitrag steht diese Methode exemplarisch im Zentrum.
Die MINDCLEANSE®️-Methode wurde von der Kommunikations- und Betriebspsychologie Julia Bleser und ihrem Team entwickelt. Ihre Methode steht im Zentrum von sensitiver Führung. Sie verbindet neurowissenschaftliches Wissen und die individuelle Weisheit des Menschen, gleich ob Führender oder Geführte. Damit wird Ganzheitlichkeit im Zugang zum Menschen mehr als nur ein Schlagwort. Theorie als strukturelle Fundierung und praktische Elemente halten einander die Waage. Angesetzt wird beim vielzitierten, doch in der Führungspraxis noch immer zu wenig beachteten Unbewussten und Unterbewussten.
Die MINDCLEANSE®️-Methode umfasst drei Schritte
Erstens. Wahrnehmen was ist – das ist der Einstieg.
Hinschauen, frei von Wertung. Sagen und Fühlen, was ist. Wir sind durch so viele Muster, Programme und Glaubenssätze regelrecht programmiert, dass wir uns gar nicht auf uns und unsere Tiefen hinschauen getrauen. Wegschauen wurde einem ja auch durch Angebote im Außen bislang leicht gemacht. Doch an der Bruchkante zwischen zwei Zeitaltern ist dies immer weniger möglich – außer man will an Geist, Körper und Seele weniger gesund sein. Burnout ist ja nicht unbedingt der Ritterschlag für Führungskräfte. Depressionen müssen bei Mitarbeitenden nicht sein. Da gibt es andere Möglichkeiten. Wahrnehmen was ist – das ist der Einstieg. Durchaus mit professioneller Begleitung.
Zweitens. Transformieren, was einen belastet.
Alleine das Aussprechen dessen, was einen oft seit Jahren und Jahrzehnten bedrückt, ist befreiend. Das Benennen einer Last ist der erste Schritt, um sich von ihr zu befreien. Nicht wegwerfen. Nicht beim Nachbarn über den Gartenzaun werfen. Vielmehr geht es um das Erkennen der tiefsten Zusammenhänge. Dann ist Wandel möglich. Was will ich wirklich aus der Tiefe meiner Seele, meines Herzens? Oft getraut man sich diese Frage gar nicht so recht zu stellen. Ja darf ich denn das – meinem Herzen folgen? Was sagen die anderen? Auch wenn man in einer Topposition ist, ist man Mensch – mit Wünschen und Bedürfnissen, mit Altlasten, mit Traumata. Das lässt sich mit professioneller Anleitung schrittweise transformieren. Das Herz wird frei und bereit für die eigene Wahrheit und Wahrhaftigkeit.
Drittens. Neuordnung und Herzensbewusstsein.
Was angesehen, erkannt und benannt ist, kann nach der Transformation neu geordnet werden. Es wird ein inneren Raum mit mehreren Zimmern frei. Wie will man ihn neu gestalten? Wer darf ihn betreten? Wer bleibt draußen? Dann erst ist die Tür zum Herzensbewusstsein frei. Sie ist der andere Pol zu Zahlen, Daten und Fakten. Brauchen tun wir beide Pole. Lernen müssen die meisten Führungskräfte und auch die Geführten den Pol des Herzensbewusstsein. Herzensbewusstsein ist in jedem von uns angelegt. Wir erinnern uns jetzt mehr und mehr daran. Der Mut, Herzensbewusstsein auch zu leben, er steigt kontinuierlich an.
Sensitive Führung und Empathie
Die oft zitierte Empathie ist im Rahmen der MINDCLEANSE®️-Methode nicht nur eine simple emotionale Reaktion. Sie wird zur philosophischen Praxis und ist eine innere Haltung. Dabei wird im Unbewussten und Unterbewussten gezielt angesetzt. Der Zugang via Empathie hilft auch, über unsere individuelle Perspektive hinauszugehen. Empathie ermöglicht es, sich in andere Menschen und ihre Gefühle und Handlungen hineinzuversetzen. Doch man „ertrinkt“ nicht in ihnen. Vielmehr hilft uns ein empathischer Zugang zu mehr Verständnis, zum leichteren Erkennen von Potenzialen von Menschen.
Empathie kann man erlernen, indem man zuerst sich selbst im Rahmen einer ausgiebigen Selbstreflektion kennenlernt und Mitgefühl und Verständnis für sich entwickelt. Das ist ein Prozess, den man professionell begleitet unterstützen kann. Doch es ist auch ein Prozess, den man eigenverantwortlich und vor allem regelmäßig üben muss. Die Früchte, die man damit erntet, kommt allen zugute.
Der immer wieder angeführte Selbstwert
als der Ankerplatz für Menschen im Individuellen wird gefördert. Blockaden, die oft in der Tiefe der Seele versteckt sind, werden zutage gefördert und unter fachkundiger Anleitung gewandelt. Dies ermöglicht dem Einzelnen eine zeitgemäße Entwicklung des individuellen Bewusstseins. Auch Unternehmen können von dieser Methode als digitales Tool für Mental Health profitieren. Damit stärkt man individuell und als Team die Resilienz und wird beständiger im Agieren.
Videopodcast: Bewusst Führen. Mit sensitiver Führung zu mehr Sinn und Erfolg
Mit Abspielen des Videos stimmen Sie einer Übertragung von Daten an Youtube zu. Bitte beachten Sie die Datenschutzerklärung.
Kann sensitives Führen gerade in Umbruchzeiten besonders hilfreich sein?
Ja, weil es auf das generische Bestreben einer neuen Sinnfindung besonders Rücksicht nimmt. Wenn sich die technologischen Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung und der Applikation von Künstlicher Intelligenz weiterhin rasant entwickelt, dann wird die individuelle Sinnfindung noch mehr Brisanz erhalten als bisher. Um sich darauf gut vorzubereiten, kann beispielweise die MINDCLEANSE®️-Methode sowohl Führenden als auch Geführten unterstützend helfen, ihren Sinn, ihren Purpose mit Freude neu zu finden und auch zu leben. Übrigens gilt dies altersunabhängig. Der Wille zum Sinn ist uns Menschen innewohnend. Gelegentlich muss man ihn nur aufwecken.
Die MINDCLEANSE®️-Methode ist nicht vom Ageism behaftet. Jeder kann sie nutzen, der bereit ist, hinzuschauen und sich zu verändert – bevor ihn die vielzitierten „Umstände“ verändern. Die Methode hilft sowohl dem Einzelnen wie einem Team und einem gesamten Unternehmen.
Wo kann man sensitiv Führen – Situationsanpassung?
Sensitive Führung ist einer von mehreren Wegen, die objektive und subjektive Komponente beim Führen zu verknüpfen. Es ist kein Allheilmittel. Wer sensitiv führen will, muss dafür auch offen und bereit sein. Zudem muss das Setting dafür geeignet sein.
Es gibt zweifellos Bereiche, wo es leichter ist, sensitiv zu führen.
Daher gibt es auch Bereiche und Situationen, wo es schwieriger ist, sensitive Führungsgrundsätze anzuwenden. Es gilt die Situativität in der Applikation. Bei Einsatzorganisationen, im Militär im Einsatz oder in Krankenhäusern im Notfallbetrieb wird es in der eigentlichen Einsatzsituation darauf ankommen, Leben zu retten. Da haben sich stringente Führungsverfahren bewährt. Oft herrscht Zeitdruck. Es geht um Menschenleben. Da muss das Team gemeinsam zusammenspielen. Da gibt es keinen Raum für Befindlichkeiten. Doch das ist die Extremsituation, auf die man sich als Gemeinschaft vorbereitet.
Es gibt ein Leben neben, vor und nach Einsätzen.
Hier kann es durchaus sinnvoll sein, auch sensitiv zu führen. Dieser Gedanken ist branchengenerisch. Denn die Branche ist nur ein Aspekt für eine sinnstiftende Anwendung von sensitivem Führen. Der Führende und die Geführten müssen sich dafür öffnen und die Weg gemeinsam gehen. Sensitives Führen stellt viel stärker auf den Teamgedanken ab als viele der bekannten Führungskonzepte. Es ist anspruchsvoller, weil permanente Selbstreflektion, Bewusstseinsarbeit etc. erforderlich ist. Doch die Früchte, die dieser Prozess bringt, sie lohnen jedenfalls.
Kann man sensitiver Führung erlernen?
Ja – das ist möglich. Der Link dazu findet sich am Beitragsende. Recherchieren Sie dazu selbst weiter. Selbstverständlich gibt es auch weitere Möglichkeiten, ähnliches wie sensitive Führung zu erlernen.
Doch die Key Message lautet: wir brauchen für die neue Zeit einen Führungsstil, der sowohl objektive als auch subjektive Komponenten in einer balancierten Weise umschließt.
Da der subjektiven Komponente bislang zu wenig Raum gegeben wurde und die objektiven Fakten immer wieder über die subjektiv-menschliche Ebene drüberfuhren, braucht der subjektiv-menschliche Part nun für einige Zeit mehr Raum.
Abschließend-zusammenfassende Gedanken
Im vorliegenden Beitrag wurde als Einstieg das aktuelle Führungsumfeld an der Bruchkante zwischen zwei Zeitaltern skizziert. Es ist das Aktionsrahmen für jegliche Form von Führung. Dieser Rahmen unterscheidet sich grundlegend von seinen Vorgängern und fordert Führungskräfte und Geführte neu heraus.
Zudem wurde in einer etwas anders als üblichen Weise erläutert, was Führung heute bedeutet und was Führung als Gestaltungsaktivität zukunftsgerichtet bedeuten muss.
Aufbauend darauf wurde das Konzept der sensitiven Führung, das den Menschen wieder als Subjekt betrachtet, mit allen Stärken und Schwächen, die dem Gefühl Raum gibt und die Mitmenschlichkeit in gelebter Weise umfasst, vorgestellt. Im Zentrum steht dabei die MINDCLEANSE®️-Methode. Sie wurde kurz umschrieben. Zum Abschluss wurde auf die Notwendigkeit einer Verbindung als faktenbasierte und sensitiver Führung eingegangen.
Ein paar persönliche Gedanken zum Abschluss
Nachhaltige, stimmige Führung war nie bequem. Sie war immer anspruchsvoll. Wer selbst keinen Anspruch an sich hat, ist für eine Führungsaufgabe weniger denn je geeignet. Wer kein Wertegerüst hat, ist für eine Führungsaufgabe weniger denn je geeignet. Damit ist das Führungsversagen vorprogrammiert. Dieses ist oft persönlich schmerzhaft, hinterlässt verbrannte Erde, kostet manchen ihren Lebenssinn und es kostet enorme Ressourcen.
Führung an der Bruchkante zwischen zwei Zeitaltern ist fordernd. Es gibt kein Drehbuch dafür, kein Rezept mit Gelinggarantie. Doch dieses besondere Form von Führung, die Objektives und Subjektives miteinander kombiniert, gibt auch sehr viel. Sie ist für Pioniere geeignete. Für Tiefgänger. Für Unbequeme. Für Lernwillige. Für Offene. Auf beiden Seiten der Medaille. Man muss beiden Möglichkeiten anbieten, sich zu finden und gemeinsam zu gestalten, zu entscheiden unter großer Unsicherheit und dennoch bereit zu sein, Verantwortung für diese Entscheidungen und ihre Folgen zu übernehmen. Klingt idealtypisch. Ist es jedoch nicht. Es wird tagtäglich einfordert.
Wer es schafft, das Objektive und das Subjektive miteinander harmonisch zu verknüpfen, meistert nicht nur die meisten Klippen im Führungsprozess, sondern tut auch sich selbst etwas Gutes, weil Stimmiges. Dann ist sensitive Führung tatsächlich das Missing Link für eine geglückte Führung.
Der Wille zum Sinn bestimmt unser Leben! Wer Menschen motivieren will und Leistung fordert, muss Sinnmöglichkeiten bieten. (Viktor Frankl)
22.12.2023
Außerordentl. Honorarprofessorin Dr.habil. Dr. Andrea Riemer, Ph.D.
Zur Autorin finden Sie alles Wissenswerte unter:
www.andrea-riemer.de
Mehr zu sensitiver Führung und der MINDCLEANSE®️-Methode finden Sie unter www.juliableser.de
Auf der Themenseite finden Sie weitere vertiefenden Beiträge zum Thema;
https://spirit-online.de/spiritualitaet-und-business/coaching-ausbildung
Der Podcast ist ebenfalls hörenswert. https://www.youtube.com/watch?v=bDVAoaAFWPE&t=1716s
Alle Beiträge der Autorin auf Spirit OnlineÜber Andrea Riemer:
Ist freie Autorin, Podcasterin und Videopodcasterin.
Sie verfügt über eine Reihe von akademischen Abschlüssen (chronologisch):
Dr. habil. (2010-2011) an der Zrínyi Miklós Verteidigungsuniversität Budapest (seit 1.1.2012 University of National Public Services) zum Schwerpunkt Military Sciences/Security Theories (als Sammelhabilitation), mit der Berechtigung, die akademische Bezeichnung „Dr. habil.“ zu führen. Nach wie vor die einzige Frau, die im deutschsprachigen Raum in diesem Fachbereich promoviert und habilitiert ist.
Honorary Associate Professor (11.11.2008) der Zrínyi Miklós Verteidigungsuniversität Budapest. Außerordentliche Honorarprofessorin (3.9.2012) der University of National Public Service, Budapest (Nachfolgeinstitution der Zrínyi Miklós Verteidigungsuniversität Budapest).
Ph.D. (2004-2007) an der Zrínyi Miklós Verteidigungsuniversität, Budapest (seit 1.1.2012 University of National Public Services). Schwerpunkt Military Technological Sciences zum Thema „The International Order at the Beginning of the 21st Century. Theoretical Considerations“). Das Ph.D. wurde Summa Cum Laude als Jahrgangsbeste abgeschlossen (100%). Die Arbeit erschien bei Peter Lang Verlag 2007 unter dem gleichen Titel.
Dr. rer. soc. oec. (1989-1992) an der Wirtschaftsuniversität Wien (inkl. Vollzeitassistentinnenstelle).
Mag. rer. soc. oec. (1985-1989) an der Wirtschaftsuniversität Wien.
Ihre beruflichen Schwerpunkte umfassen:
Juli 2012 bis dato: freie Autorin, Vortragende, Podcasterin und VideoPodcasterin, Schwerpunkt aktuelle existentielle gesellschaftliche Themen und Bewusstsein. Arbeiten sowohl als Fachbeiträgen als auch als Fachbücher, Fachpodcasts, Radiosendungen und in literarischer Form. Diverse erweiterte Lektorate zur Buchbegleitung.
2008-2012: Leiterin des Instituts für Strategie und Sicherheitspolitik an der Landesverteidigungsakademie Wien (Bundesministerium für Landesverteidigung und Sport der Republik Österreich). Erste Frau, die im BM für Landesverteidigung eine Abteilung leitete.
2007-2008: Referatsleiterin des Fachbereichs Strategie im Institut für Strategie und Sicherheitspolitik an der Landesverteidigungsakademie Wien.
2003-2007: Referentin im Institut für Strategie und Sicherheitspolitik an der Landesverteidigungsakademie Wien.
2003-2007: Stellvertretende Direktorin des Instituts für Außen- und Sicherheitspolitik e.V. (Wien).
2001-2003: Academic Dean an der International University, Vienna (amerikanische Privatuniversität). Erste Dekanin, die in Österreich in einer Privatuniversität in diese Funktion berufen wurde.
2001-2004: Associate Professor of International Relations an der International University, Vienna.
1999-2001: Co-founder und Direktorin von ARIS Forschungs- und Consultingbüro für Sicherheitspolitische Studien (der erste private sicherheitspolitische Thinktank im deutschsprachigen Raum).
1994-1999: Selbständiger Security Analyst und Consultant im Bereich Sicherheitspolitik, Krisenfrüherkennung und Krisenmanagement (Early Warning), Schwerpunkte: Theorie; Türkei, Griechenland, Zypern, Mitteleuropa, Südosteuropa/Balkan, östliches Mittelmeer.
1992-1993: Consultant am Management Zentrum St. Gallen (Schweiz).
Ihre Vortrags- und Lehrtätigkeit erstreckt sich von 1989 bis 2014 mit einer durchgängigen Präsenzlehrtätigkeit an nationalen und internationalen Universitäten und Bildungseinrichtungen (in deutscher und englischer
Sprache): Wirtschaftsuniversität Wien, Vienna International University, Vienna International University, Landesverteidigungsakademie (in 3 Generalstabslehrgängen für Strategische Führung und Geopolitik als Vortragende), Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin in den Bereichen Strategie, Führung, Sicherheit. Leitung und Konzeption diverses Strategic Gamings, zu Themen wie Theorien Internationaler Beziehungen, Internationale Ordnung, Transformation und Früherkennung, Strategie und Geopolitik und Führung in komplexen Ordnungen. Regionales Schwergewicht Türkei, USA.
Von 2012 bis dato zusätzlich diverse Online-Lehrveranstaltungen, Strategic Gamings und Präsenzworkshops.
Ihr Publikationsoeuvre umfasst bislang 17 literarische Bücher, 20 Fachbücher, 5 Herausgeberschaften. Mehr als 300 Onlinebeiträge, etwa 150 Printfachbeiträgen, knapp 90 Vorträgen (ohne Lehrveranstaltungen) und ca. 140 Lesungen und Lesungskonzerte; ferner 25 abgeschlossene Forschungsprojekte.
Ferner fast 20 Jahre umfangreiche konzeptiv-strategische Beratungstätigkeit im universitären Kontext;
Detaillierter CV auf Anfrage unter office@andrea-riemer.de
Hinterlasse jetzt einen Kommentar